Les départements Ressources Humaines de l'I&N

À la direction de l’International & Pays-Bas, lancée le 1er juillet 2008, et conformément à la stratégie du groupe, les Ressources Humaines restent l’une des rares fonctions séparées au niveau central de l’I&N. Ce qui n’est pas le cas dans la plupart des délégations conjointes où cette fonction est combinée. Toutefois, pour les départements Ressources Humaines de l’I&N, « séparés » signifie malgré tout « ensemble ».
Les deux équipes travaillent main dans la main depuis la fusion en 2004 et ont accompagné le rapprochement des équipes à l’international d’abord sur les marchés, puis dans les CDL et dans les fonctions centrales.

1. Quel est, pour vous, le rôle des Ressources Humaines à l’international dans le contexte du lancement et de la mise en oeuvre de l’I&N??

Olivier Kudlikowski,

mission est de les accompagner et nous y parvenons en partageant une approche commune des Ressources Humaines, fondée sur deux principaux objectifs. Le premier est de soutenir les responsables et leurs équipes pour les aider à trouver leur voie dans ce nouveau monde d’AIR FRANCE KLM à l’international, principalement en mettant en place des processus et des outils communs. Le second est d’accompagner la définition et à la mise en oeuvre d’une nouvelle culture et de nos valeurs communes. C’est essentiel pour dépasser nos différences culturelles. »

2. Comment gérez-vous l’emploi, sachant que chaque compagnie a ses propres règles sociales ?

« Aujourd’hui, environ 20 % des employés d’Air France et de KLM sont plus directement affectés par la fusion et notre activité internationale en fait partie. Ceci nous amène à innover et à trouver de nouveaux moyens de collaborer, dans le cadre réglementaire des deux compagnies. Nous avons réalisé un grand nombre de projets communs, d’autres sont en cours de réalisation. Parmi les exemples : nous avons défini des méthodes d’évaluation communes pour le personnel local en délégation, nous harmonisons les CLA dans les marchés joints, nous avons lancé un projet commun sur notre approche et nos processus de formation et nous allons fournir aux joint managers un « guide Ressources Humaines I&N ». Enfin, nous partageons une vision commune de la mobilité. Petit à petit, nous y parvenons, un projet après l’autre. Les équipes Ressources Humaines en central I&N, des CDL et en délégations jouent un rôle essentiel à la réussite de ces projets. »

3. Comment mesurez-vous la perception du groupe AIR FRANCE KLM par le personnel de l’I&N??

Olivier Kudlikowski,

« Lors d’une fusion, il est vital de mesurer la satisfaction, la loyauté et l’engagement du personnel, ce qui nous permet de savoir comment cette fusion est perçue et vécue afin d’adapter rapidement nos actions et notre communication, si nécessaire. Pour atteindre cet objectif, nous avons lancé, au printemps 2008, Inter’face, notre enquête annuelle commune auprès des personnels de l’I&N. Les résultats sont partagés entre les managers et leurs équipes, afin d’élaborer ensemble des plans d’actions correctives. C’est là une grande occasion pour tous de partager des points de vue et prendre le temps de répondre aux questions. Notre prochain objectif : simplifier et faciliter le retour d’information et le suivi d’Inter’face pour un usage au quotidien. Nous le répétons : notre mot-clé, c’est la simplification ! »

Olivier Kudlikowski, directeur Ressources Humaines I&N Air France

Magazine #008 / January-February 2009

Section: Our World (p4-5)

I&N Human Resources

In the International & the Netherlands division, launched on 1 July 2008, and in line with corporate strategy, Human Resources is one of the few functions which remains separate at the I&N central level. This is not the case in most of the joint countries where the Human Resources function is currently combined. For the I&N Human Resources departments, “separate” still means “together”. Both Air France and KLM I&N Human Resources teams have been working hand in hand since the merger in 2004, accompanying the progressive combination in the international sector, first in the markets, then in the Areas and in central functions.

1. For you, what is the international Human Resources’s role in the context of launching and implementing the I&N?

“The key word is “simplification”. The creation of a new combined division represents a huge change for the teams. Our mission is to set the pace and this works when we both share a common approach about Human Resources, which is based on two main objectives. The first one is to support the managers and their teams to help them find their way in this new AIR FRANCE KLM international world, mainly by putting joint processes and tools in place. Our second target is to put the cement between the stones, in other words, we aim to support the definition and implementation of a new joint culture and our values. This is key if we want to go beyond our cultural differences.”

2. How do you manage employment, knowing that each airline has its own corporate rules?

“Today, some 20% of the people within Air France and KLM are more directly impacted by the merger, and our international business is part of this ratio. This demonstrates that we, at the I&N, have to innovate and find new ways to work together, within both airlines’ corporate frameworks. Since last year, many joint projects have been achieved or are underway. Here are a few examples: we set joint appraisal forms for the local staff in our establishments, we are currently aligning our CLA’s in all joint countries, a common project was defined on our training approach and processes and finally, we will provide joint managers with a I&N Human Resources toolkit. Last but not least, we share a common approach in terms of mobility. Little by little, we are getting there, project after project. The Human Resources teams in the I&N central, in the areas and in the field are playing a key role in this matter.”

3. How do you measure the I&N staff’s perception of the AIR FRANCE KLM Group?

“When going through a merger, it is vital to monitor staff satisfaction, loyalty and engagement, thus we are aware of how the merger is perceived and experienced in order to quickly adapt actions and communication should the need arise. In order to reach this target, we launched our annual joint I&N staff survey in spring 2008: Inter’face. The managers share the results with their teams in order to elaborate together corrective action plans. This is a great opportunity for all to openly communicate, share views and take time for questions. Our next target: make the reporting and follow-up on Inter’face simpler and easier to use on a daily basis. It’s our key word again:
simplification!”